Nick Colas
Tarneahelate “häired” on saamas kõikehõlmavaks võlufraasiks, millega püütakse seletada kaupade defitsiiti ja kasvavat inflatsiooni. Aga kas see tegelikult ka midagi seletab ja miks on probleemi lahendamine osutunud sedavõrd pikaajaliseks? Analüütik Nick Colas kasutab oma 30-aastast USA autotööstuse uurimise kogemust, selgitamaks, mis maailmamajanduses parajasti toimumas on.
Praktiliselt kõik raskused, mida praegu maailmamajanduses tarnetega kogeme, tulenevad niinimetatud LEAN* tootmissüsteemist, mis võeti esmalt kasutusele Jaapanis II maailmasõja järel ning jaapanlaste eeskujul kogu ülejäänud maailmas 1980-1990tel. Koroonakriis on kogu ülemaailmsele “lean” (lean – ingl “õhuke, kõhn”) tootmiskontseptsioonile kaasa toonud süsteemsed väljakutsed, mis on piisavalt tõsised, et potentsiaalselt vallandada globaalne strukturaalne inflatsioon.
Nafta hinnašokk sundis 1979. aastal Paul Volcker’i juhitud Föderaalreservi tõstma intessimäärasid taevasse, et kukutada kokku kogunõudlus ning saada inflatsioon brutaalsete meetoditega kontrolli alla. Loodame, et see ajalugu ei kordu 2022. aastal.
Üritan 30-aastase kogemuse pealt autotööstuse analüütikuna anda teemale sisulisemat vaadet. Mõistmaks tänaste globaalsete tarneahelate toimimist, tuleb meil heita pilk II maaimasõja järgsesse Jaapanisse.
Sõjas alistatud ning täielikult vaesunud riik vajas meeleheitlikult tööstuskompleksi täielikku taaskäivitust. See ka teostati, kuid tootes esmalt üksnes seda, mida suudeti teha minimaalse kapitaliga.
See tähendas ettevõtete kapitali intensiivse vertikaalse integreerimise vältimist; osade tootjad ja valmistoote koostajad olid reeglina täiesti erinevad ettevõtted; samuti tähendas see varude minimeerimist, et kiirendada tootmise kiirust ja läbilaskevõimet.
Koroonakriis on kogu ülemaailmsele“lean” (lean – ingl “õhuke, kõhn”) tootmiskontseptsioonile kaasa toonud süsteemsed väljakutsed, mis on piisavalt tõsised, et potentsiaalselt vallandada globaalne strukturaalne inflatsioon.
Tootmismudel, mis Jaapani autotööstuse eeskujul kogu maailma levis, on tänapäeval tuntuks saanud kui “LEAN“ ehk “õhuke” tootmiskontsept.
Välised osad nagu metalltemplid või sisemised elemendid nagu istmed ja armatuurlaud jõudsid tarnijatelt lõppkooste tehasesse vaid mõned tunnid enne paigaldust tootmisliinil. Lisaks hakkasid autoinsenerid välimuse ja sõiduomaduste kõrval üha suuremat tähelepanu osutama ka sellele, kuidas sõidukeid konstrueeritakse. Autosid disainitakse tänapäeval tootmise lihtsust ja kulukust ning pikaajalist kvaliteeti silmas pidades, kuid üha enam ka tarbija maitse-eelistusi arvesse võttes.
Mitu kümnendit oli säärane tootmisprotsess omane vaid Jaapani autotootjatele.
Ameerika tootjad nagu Ford ja General Motors jäid pärast II maailmasõda endiselt vertikaalselt integreeritud ettevõteteks (tõlkija märkus – vertikaalselt integreeritud ettevõte on selline, kus tootmine on tervikuna või maksimaalses ulatuses teostatud ühe ettevõtte siseselt, kasutades allhanget kas minimaalselt või üldse mitte). Kuna USAs ei tuntud sel perioodil ka kapitali puudust, ei olnud vajadust tootmisvarusid piirata. Tegelikkuses tootmisjuhid isegi eelistasid suuremaid laovarusid, kuna nad polnud sedavõrd tihedalt ühenduses tarnijatega (isegi firmasiseste tarnijatega), mistõttu vajati korralikku komponentide “puhvrit”, et kindlustada igapäevaste tootmisprotsesside usaldusväärset toimimist.
1991. aastal avaldas grupp Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi teadlasi raamatu pealkirjaga “Masin, mis muutis maailma” (The Machine that Changed the World). Teosest sai autotööstuse uurimuste mõõdupuu nii USAs, Euroopas kui Jaapanis. Raamatu põhitees oli selge… USA ja Euroopa tootjad olid oluliselt vähem efektiivsed kui konkurendid Jaapanist. Peamiseks erinevuse põhjustajaks oli “LEAN” tootmine, kusjuures isegi Mercedes, mida oli kaua peetud maailma parimaks autotootjaks, jäi jaapanlastest efektiivsuses kaugele maha.
Enim tähelepanu püüdnud anekdoot samast raamatust oli järgnev: enam kui 50 tundi võttis aega S-klassi Mercedese tootmine, kusjuures mitu tundi tootmisprotsessist kulus protsessi lõpus eriväljaõppega inseneridel manuaalselt tootmisvigade kõrvaldamiseks. Toyota seevastu suutis toota kõrgemate kvaliteedinäitajatega autosid vähem kui 20 tunniga.
Apple on sisuliselt kõige “kõhnem” tootmisettevõte maailma kaubanduse ajaloos.
Dekaadi lõpuks oli GM käima lükanud enda tarnevõrgustiku (Delphi Automotive), nagu ka Ford (Visteon). Klassikaline tööstuslik “vertikaalne integratsioon”, mille ikoonideks olid tootmiskompleksid nagu Fordi “River Rouge”, kuhu sisse läks puhas raud ja välja tuli valmis auto, andis teed uuele tootmismudelile, mille märksõnadeks oli efektiivne kooste ja keerulised allhankijatega võrgustikud.
Jaapani tootmismudel levis ka Hiinasse, kui Peking asus 1990ndatel jõuliselt edendama industraliseerumist. 1992. aastal olin liige tiimis, mis viis esimese Hiina ettevõtte New Yorgi aktsiabörsile. China Brilliance’i nime all tegutsenud ettevõttel oli kaks toodet. Üheks oli kohalikult disainitud mahtuniversaal, mida toodeti tehases, mis meenutas stseeni Dickens’i romaanist. Teiseks tooteks oli samuti väikekaubik, mida toodeti aga juba Toyota litsentsidega. Eesmärgiks oligi viia LEAN mudel Toyota abiga Hiinasse, kus kohalikud tootjad täidaksid osade valmistajatena allhankijate rolli, suutes samm-sammult lõpuks kogu tootmine Hiina üle viia.
Kui seni olen piirdunud LEANi mõjudega autotööstusele, siis olgu öeldud, et tegemist on üldise tootmismudeliga, mis on rakendatav ka muudes valdkondades.
Klassikaline tööstuslik “vertikaalne integratsioon”, mille ikoonideks olid tootmiskompleksid nagu Fordi “River Rouge”, kuhu sisse läks puhas raud ja välja tuli valmis auto, andis teed uuele tootmismudelile, mille märksõnadeks oli efektiivne kooste ja keerulised allhankijatega võrgustikud.
Maaima suurima turuväärtusega ettevõte – Apple – on enda logodega suutnud ehtida küll sadu miljoneid elektroonikaseadmeid üle maailma, ent Apple ise ei oma mitte ühtegi elektroonikatehast… . Apple disainib, arendab tarkvara, loob innovatsiooni ja turundab. Kui nad ostavad tootmisvahendeid (tehes seda miljardite dollarite väärtuses aastas), siis see läheb kõik allhankijate-tarnijate tehastesse. Apple on sisuliselt kõige “kõhnem” tootmisettevõte maailma kaubanduse ajaloos.
LEANi toimimise eeldusteks on aga vähemalt kaks tingimust: esiteks lõpptoote nõudlus on ennustatav; ja teiseks tootmisvõrk toimib usaldusväärselt. Mõlemad tingimused on võrdselt olulised. Et seda illustreerida, kujutagem ette näidet sõiduauto istmetega:
> ühelgi tuntud autotootjal ei ole endal võimekust toota autoistmeid. Neid toodavad ettevõtted, kes ongi spetsialiseerunud salongi osade valmistamisele, sh põranda- ja laekatted. Enamasti kasutatakse ainult ühte tarnijat ühe konkreetse mudeli jaoks;
> autotootjad planeerivad tootmisprotsessi 3-6 kuud ette, planeerides seejuures konkreetselt, milline sõiduk milliste lisadega millal täpselt tootmisliinilt välja veereb;
> seejärel tellib autotootja istmed konkreetsele sõidukile tarnijalt; need omakorda tellivad vajalikke detaile (nahk, riie, polstrid, raamid, lülitid, jne) oma varustajatelt, kes samuti peavad tellitud kauba tarnima istmetootjale JIT põhimõttel (just-in-time; õigeaegne tarnimine on üks laovarude minimeerimise meetodeid);
> mistahes häired tootmisahelas, ükskõik kas tingitud ootamatutest muutustest tellimustes (tänu nõudluse langusele/tõusule) kuni üksiku detaili puuduseni, viivad sisuliselt kogu tarneahela kokkukukkumiseni. Kõhnuke küll, aga mitte väga paindlik.
Maaima suurima turuväärtusega ettevõte – Apple – on enda logodega suutnud ehtida küll sadu miljoneid elektroonikaseadmeid üle maailma, ent Apple ise ei oma mitte ühtegi elektroonikatehast…
Kümnendeid väldanud ülemaailmne kinnisidee LEAN tootmisega on surunud tootjad õhukesele jääle, mis on koroonakriisi tõttu hakanud kiiresti mõranema. Pooljuhid on saanud globaalse turumajandussüsteemi Achilleuse kannaks, kuivõrd lisaks tarneahelate probleemidele on maailmas nüüd ka globaalne kiipide defitsiit. Kuid nagu eelnevast ilmneb, pole see kindlasti mitte ainuke probleem.
Kümnendeid väldanud ülemaailmne kinnisidee LEAN tootmisega on surunud tootjad õhukesele jääle, mis on koroonakriisi tõttu hakanud kiiresti mõranema.
Suuremas plaanis aset leidvat analüüsides tekib paratamatult mõte – kas koroonakriis ei ole mitte maailmamajandusele samamoodi mõjumas nagu naftašokk 1973. aastal? Kui nafta hind saavutas 1973/1974 tänu Saudi naftaembargole tipu, siis tõusis inflatsioon USAs järsult, kuna Ameerika majandus oli struktuurselt odavatele naftahindadele üles ehitatud. Kui naftahinnad kolmekordistusid aastaga, siis kogu tarneahel alates toidust kuni seadmeteni kandis selle hinnamõju üles lõpptooteni.
Suuremas plaanis aset leidvat analüüsides tekib paratamatult mõte – kas koroonakriis ei ole mitte maailmamajandusele samamoodi mõjumas nagu naftašokk 1973. aastal?
Me teame väga hästi, kuidas see lugu lõppes: järgmine nafta hinnašokk sundis 1979. aastal Paul Volcker’i juhitud Föderaalreservi tõstma intessimäärasid taevasse, et kukutada kokku kogunõudlus ning saada inflatsioon brutaalsete meetoditega kontrolli alla. Loodame, et see ajalugu ei kordu 2022. aastal.